Version 1
Lãnh đạo hào hứng, nhân viên đứng ngoài. Kịch bản quen đến mức không ai buồn gọi tên.
Dự án chuyển đổi số thường không chết vì công nghệ. Nó chết ở tầng thực thi. Sếp duyệt ngân sách, chọn phần mềm, đặt deadline. Còn người phải dùng nó mỗi ngày thì biết tin qua email thông báo. Từ đó trở đi, mọi thứ là việc của người khác.
Không hẳn vì nhân viên lười. Họ chỉ chưa từng được hỏi. Khi thay đổi bị áp từ trên xuống, người ta chống đối theo cách lịch sự nhất: làm cho xong, không làm cho tốt.
Cách gỡ không nằm ở thêm buổi đào tạo. Nó nằm ở chỗ mời nhân viên ngồi vào bàn thiết kế ngay từ đầu. Ba cách làm được ngay tuần này:
- Lập nhóm nhỏ 3 đến 5 người trực tiếp làm công việc đó, giao họ quyền đề xuất quy trình mới thay vì chỉ nhận quy trình mới.
- Cho họ thử trước một tuần, ghi lại chỗ vướng, rồi cùng sửa. Vừa chậm hơn vừa tốn thời gian, đổi lại ít phải làm lại.
- Công khai ghi nhận người phát hiện lỗi đầu tiên. Không cần thưởng lớn, chỉ cần cả phòng biết điều đó được tính.
Tuần này, thử đổi một câu hỏi trong buổi họp: "Quy trình mới đang làm khó bạn ở chỗ nào?" Nghe hết, đừng giải thích.
Chuyển đổi số bền hay không phụ thuộc vào việc nhân viên thấy mình là người thiết kế, hay chỉ là người bị giao.
CTA: Thử đặt câu hỏi đó trong buổi họp tuần này rồi xem điều gì thay đổi.
chuyendoi so quan tri thay doi doanhso lanh dao
First comment: https://doanhso.vn
Version 2
Dự án đổ tiền tỷ, chết ở chỗ người dùng thật chưa từng được hỏi một câu.
Có một niềm tin khá phổ biến trong các buổi họp: cứ đủ mạnh, đủ quyết liệt là nhân viên sẽ theo. Thực tế phũ phàng hơn. Quyết liệt ở tầng lãnh đạo chỉ tạo ra tuân thủ. Muốn có thay đổi thật, cần người ở trong cuộc.
Tôi từng thấy một phòng vận hành nhận quy trình mới vào thứ Hai, đến thứ Sáu vẫn chạy song song file Excel cũ vì "cho chắc". Không ai phản đối. Họ chỉ không tin.
Vậy nên đừng hỏi làm sao cho nhân viên chịu thay đổi. Hỏi làm sao để họ muốn thiết kế nó cùng mình.
Ba hướng, chọn một cái làm trước:
1. Mời hai người làm việc trực tiếp nhất vào buổi chốt yêu cầu. Không phải để nghe báo cáo, mà để họ nói cái gì sẽ vướng.
2. Giao họ một phần quyết định cụ thể: thứ tự triển khai, cách đặt tên, mẫu biểu đầu tiên.
3. Cho phép họ nói "cái này không ổn" mà không bị coi là chống đối. Cái giá là bạn sẽ nghe vài điều khó chịu, và đôi khi phải lùi lịch.
Một câu hỏi đáng đặt trong họp tuần này: "Nếu để bạn sửa một chỗ trong quy trình mới, bạn sửa chỗ nào?"
Câu trả lời đầu tiên thường là thứ đáng sửa nhất.
CTA: Chọn một người trong nhóm, hỏi họ đúng câu đó ngay tuần này.
chuyendoi so thucthi doanhso thaydoingoicuoc
First comment: https://doanhso.vn
Version 3
Thay đổi thất bại không phải vì thiếu công cụ. Vì thiếu người được quyền thiết kế nó.
Ba tháng trước, một doanh nghiệp đưa hệ thống mới vào. Sếp phấn khởi. Nhân viên vẫn làm theo cách cũ, chỉ khác là giờ gõ thêm vào hệ thống cho có. Không ai cấm. Cũng không ai bảo.
Đó là kiểu thất bại im lặng. Không có biên bản, không có xung đột, chỉ có một công cụ đắt tiền nằm đó.
Điều tôi rút ra: khi lãnh đạo là người duy nhất hào hứng, dự án chỉ có một người bảo vệ. Cần thêm người ở tầng thực thi cùng đứng ra.
Ba cách mời họ vào:
- Chọn một người trong nhóm làm "người thử đầu tiên", có tiếng nói khi chốt quy trình.
- Tổ chức buổi 30 phút để chính họ vẽ lại quy trình hiện tại, rồi chỉ ra chỗ nào thừa.
- Công khai ghi nhận những chỗ họ sửa và giữ nguyên bản sửa đó.
Không có cách nào miễn phí. Bạn mất thời gian, mất một phần quyền quyết, và sẽ có lúc nghe điều mình không muốn nghe. Đổi lại, thay đổi có người giữ.
Tuần này thử một câu trong họp: "Bạn thấy quy trình mới đang cản bạn ở đâu?" Im lặng vài giây là bình thường.
CTA: Mang câu hỏi đó vào buổi họp gần nhất và ghi lại câu trả lời đầu tiên.
chuyendoi so doingu doanhso quanly
First comment: https://doanhso.vn
